Eines ist sicher: Jede*r Mitarbeiterbeiter*in trägt ein Stück weit zum Erfolg eines Unternehmens bei.  Doch oft gibt es darunter gewisse Schlüssekräfte, deren kurz- oder langfristiger Ausfall den Unternehmenserfolg deutlich stärker beeinflusst. Demnach ist der Druck groß, diese Positionen mit geeignetem Personal nachzubesetzen. Mithilfe von sowohl internem als auch externem Talentmanagement können sich Betriebe nachhaltig für ein solches Szenario wappnen. Wie genau, lesen Sie hier!

Stellen Sie sich folgende Frage: "Was würde passieren, wenn Mitarbeiter*in X morgen für längere Zeit oder für immer ausfallen würde?" Die Antwort macht schnell deutlich, ob der- oder diejenige eine Schlüsselkraft im Unternehmen ausfüllt oder nicht.

Doch was tun, wenn nun ausgerechnet ein*e Mitarbeiter*in in einer für das Unternehmen essentiell wichtigen Funktion wegbricht? Der Fachkräftemangel in der Logistikbranche ist ohnehin am Wüten. Immer seltener bringen Bewerber*innen die nötigen Qualifikationen mit, derer es für die komplexer gewordene Jobs bedarf. Entsprechend stark ist der Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal unter den Arbeitgebern. Wie kann also unter diesen Bedingungen eine Schlüsselposition schnell und adäquat nachbesetzt werden?

Schlüsselpositionen identifizieren, beschreiben und priorisieren

Zunächst gilt es, die Schlüsselkräfte im eigenen Unternehmen zu erkennen. Hierbei handelt es sich stets um Positionen beziehungsweise um Personen, die durch ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Kompetenz mit entscheidender Bedeutung für den betrieblichen Erfolg verantwortlich und auf allen Hierarchieebenen zu finden sind. In der Logistik kann dies zum Beispiel eine Stelle im Vertrieb sein, zu dessen Hauptaufgaben die Betreuung von Key Accounts gehört, oder eine Meisterposition, in deren Verantwortung die Anwendung eines spezifischen Produktionsverfahrens liegt. Folgende Fragen helfen bei der Identifikation von Schlüsselpositionen:

• Würde eine Nichtbesetzung der Position bereits kurzfristig zu einer erheblichen Behinderung des Geschäfts führen? (strategische Bedeutung)
• Führt die Nichtbesetzung der Position schon nach kurzer Zeit zu Kosten oder Umsatzausfällen? (finanzielle Bedeutung)
• Ist die Position mit einer umfassenden Vernetzung im Unternehmen verbunden und zeichnet sich durch hohe Komplexität aus (z.B. Prozesse, Märkte, Kundengruppen)? (Vernetzung und Komplexität)
• Muss der Positionsinhaber umfassend Beziehungen zur Kundschaft beziehungsweise zu Lieferanten pflegen? (Vernetzung mit wichtigen Marktteilnehmern)

Wurden alle Schlüsselpositionen identifiziert und ein Überblick gewonnen, ist es sinnvoll die Stellen genau zu beschreiben. Hierzu kann man sich an folgenden Fragen orientieren:

1. Was ist das aktuelle Anforderungsprofil für diese Schlüsselposition?
2. Wie wird sich das Anforderungsprofil in den kommenden drei Jahren verändern?
3. Welche Entwicklungswege kommen in der Regel für die Schlüsselposition infrage?

• Welche Berufsausbildung(en) und Berufserfahrungen sind erforderlich?
• Wie werden die Kompetenzen erworben, die für die Erfüllung der Anforderungen notwendig sind?

Auf diese Weise kann eingeschätzt werden, wie schwer die Rekrutierung von geeigneten Fachkräften vom externen Arbeitsmarkt sein wird beziehungsweise wie groß das Risiko ist, Schlüsselpositionen nicht anderweitig besetzen zu können. Zudem sollte geprüft werden, wann mit einem (altersbedingten) Weggang des*r aktuellen Stelleninhabers*in zu rechnen ist (Altersrisiko). Wann wird also die Neubesetzung einer Schlüsselposition voraussichtlich notwendig?

Unter Berücksichtigung dieser Aspekte – Beschaffungsrisiko und Dringlichkeit – kann eine Prioritätenliste der Schlüsselpositionen erstellt werden.

Talente identifizieren, aufbauen und binden

Um erfolgskritische Positionen rechtzeitig mit geeigneten Fachkräften besetzen zu können, ist ein zielgerichteter und vor allem nachhaltiger Umgang mit Talenten – das Talentmanagement – ausschlaggebend. Denn in jedem Betrieb gibt es Fach- und Nachwuchskräfte, deren überdurchschnittliches Potenzial nicht ausgeschöpft wird. Diese verborgenen Talente gilt es – wie die Schlüsselpositionen – zunächst zu identifizieren. Hierzu kann das Unternehmen ein systematisches Verfahren mit transparenten Kriterien einführen, das alle Kandidat*innen entweder auf Empfehlung durch Vorgesetzte oder nach Eigeninitiative durchlaufen können. Die Anforderungen sollten sich hierbei auf ihre

• Fachkompetenz,
• Persönlichkeitskompetenz,
• Methodenkompetenz
• sowie soziale Kompetenz

beziehen. Die Ergebnisse der Auswahlgespräche werden daraufhin den zuvor priorisierten Schlüsselpositionen gegenübergestellt und geeignete Kandidat*innen herausgefiltert. Entspricht ein*e Mitarbeiter*in weitestgehend dem Anforderungsprofil einer Schlüsselposition, ist die Planung einer konkreten, zielgerichteten Laufbahn sinnvoll. Für alle anderen geeigneten Kandidat*innen erfolgt die Talentförderung arbeitsintegriert anhand eines Entwicklungsplans. Darin enthaltene Maßnahmen können sein:

• Aufgaben mit steigendem Anspruchsniveau (neue Tätigkeiten, mehr Verantwortung), zum Beispiel:
  • Lagermitarbeiter*innen mit der Qualitätssicherung betrauen
  • Vertriebler*innen stärker in die Kundenakquise oder Angebotserstellung einbeziehen
  • Projektleiter*innen besonders kritische Projekte übertragen
• Feedbackinstrumente und Begleitung durch einen Kollegen, Coach oder Mentor
• Ausbau des Netzwerks
  • Zugang zu „exklusiven“ Kreisen innerhalb des Betriebs
  • Besuch von Messen/Fachveranstaltungen
• klassische Weiterbildungsangebote
  • Projektmanagement
  • Selbstmanagement und persönliche Arbeitstechniken
  • Kommunikationstechniken
  • Umgang mit komplexen Systemen
  • Personalführung

Datenbank externer Talente anlegen

Ebenfalls zum Talentmanagement gehört die Kontaktpflege zu vielversprechenden Fachkräften außerhalb des Unternehmens. Oftmals besteht zwischen dem Unternehmen und einem potentiellen externen Talent bereits eine Verbindung: Seien es zuvor abgelehnte Bewerber, ehemalige studentische Aushilfskräfte oder Praktikanten. Diese Kontakte sollten langfristig gepflegt werden, bis ihnen offene oder absehbar vakant werdende Schlüsselpositionen angeboten werden können. Dazu bietet es sich an, einen Talentpool mit folgenden Informationen der Kandidat*innen anzulegen:

• Name, Adresse und Kontaktmöglichkeiten
• relevante Qualitäten
• Quelle des Erstkontakts
• alle bereits erfolgten Kontakte
• Präferenzen der Kandidat*innen

Entscheidend hierbei ist, dass ein Talent aus der Datenbank exklusiv von einer entsprechenden Stellenausschreibung erfährt, bevor diese offiziell veröffentlicht wird.

Weitere Möglichkeiten zur Rekrutierung von externen Schlüsselkräften ist das Zwischenschalten von spezialisierten Dienstleistern oder ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm. Hierbei erhalten Mitarbeiter*innen, welche Personen aus ihrem privaten oder beruflichen Netzwerk vorgeschlagen haben, nach erfolgreicher Einstellung eine Prämie. Diese Form der Stellenbesetzung ist außerordentlich erfolgsversprechend, denn: Mitarbeiter*innen, die aufgrund einer persönlichen Empfehlung eingestellt wurden, sind meist loyaler, wissen bereits viel über das Unternehmen und passen in der Regel besonders gut zur Unternehmenskultur.

Einen Leitfaden zum Thema Fachkräftesicherung können Sie auf der Website des RKW Kompetenzzentrum herunterladen:

Zum Download

 

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